以产品创新为核心项目全流程管理--

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时间地点：来电咨询，可根据单位需求开课

授课对象：

Ø PMO、项目经理、部门主管、研发人员以及对产品开发管理感兴趣的其他人员

Ø 产品总监、产品经理、市场品牌经理、企划经理等产品及市场管理人员。

课程背景：

  当前市场竞争中，产品生命周期急剧缩短,企业间的竞争已经由技术竞争转变为产品竞争。产品是企业的生命,产品创新是一切创新的基础和源泉，良好的项目管理能力是产品实现的基础。但在新产品的开发的实际过程中，企业常常会遇到一些困难：

Ø 产品需求不明确,边干边看，导致项目开发过程中需求不断变更,研发工作不断反复、资源浪费严重。

Ø 项目周期不合理、进度计划不明确，多个项目并行或串行导致管理混乱，团队成员忙于救火。

Ø 开发流程不清晰，关键节点缺少标准和高质量的决策，导致把控不到位，项目带着问题流入下一环节。

Ø 未建立完整的产品和项目的整体管理体系，开发过程的成熟度无法判定，靠经验推动项目进展。

Ø 项目缺少管理分类，频繁开会导致研发人员无法聚焦整块时间进行设计开发，最终导致开发时间大大延长,从而导致项目延期。

Ø 人员工作职责不清晰，缺少合理的团队类型搭配，跨部门沟通存在障碍,各部门很难形成合力。

Ø 研发团队要对接的部门太多,从前端的客户、方案公司、业务部门,到后端工艺、生产、质量、供应商等,几乎贯穿了公司前后的所有部门,精力分散严重，工作不聚焦。

这些问题都意味着企业需要一套科学完整的产品开发和项目管理体系，从而实现产品从无到有的整体管理。从客户需求挖掘、产品定义，到产品立项和开发，最后到产品上市交付，整个过程中运用合理的开发流程、团队形式、工具方法，实现最终产品在市场中的竞争力。

基于以上典型和普遍的实际问题，我们结合大量的培训和咨询案例，经过总结和挖掘，从而推出该课程，课程内容包括案例分析、模型拆解、模板展示、经验萃取、工具教授、学员分享等。

培训目标：

² 学习新产品开发的全流程框架，了解产品定义与产品开发阶段的职责分工、核心工作内容。

² 明确产品的定义与项目管理者职责，学习市场调研的方法，充分挖掘客户的需求。

² 掌握产品定义的方法，能够运用科学的工具，将客户需求进行重要度排序，攥写《产品概念书》，进一步的把产品从定性的描述转化为产品规格的定量参数。

² 能够组织开发团队进行产品可行性论证，进行《商业计划书》攥写和产品量本利分析，能够完成公司的项目立项汇报。

² 学习市场主流的新产品开发流程，能够建立符合企业产品的、多种流程融合优化的开发模型，让项目管理者能够针对OEM产品和自有品牌产品选择不同的、符合各自特点的开发流程。

² 掌握项目开发过程中“三维管理”的方法：项目范围、项目进度、项目成本。

² 学习新产品开发过程中各阶段的主流工具，以提高效率，优化开发流程。

² 了解项目的分类，能够根据项目难度、风险大小、资源投入等，进行不同开发团队的组建，实现开发资源的最优化利用。

² 掌握不同开发团队类型的特点，学习团队从组建到解散的过程管理，了解团队交流过程中的性格分析方法，进一步的掌握团队沟通的原则，打造高绩效团队。

课程大纲：

课前调研：（提前一周）

1、电话访谈：进行课程目标和授课方法的确定。

2、案例筛选：选择OEM项目和自有品牌产品项目，至少各一个，进行课堂分析实战。

引入：项目管理的基本概念——五大过程组、十大管理领域

第一讲：产品及需求定义——项目范围管理

一、正确认识产品

1.产品的定义

2.产品的三个层面

层面一：核心价值

层面二：有形属性

层面三：附加属性

3.价值主张

案例研讨：公牛插座的崛起之路

小组实战：本公司产品的三个层面定义及价值主张

4. 产品创新=发明+商品化

二、市场需求调研
讨论：新产品开发起点在哪里？

1．次级市场研究

案例研讨：某家电企业次级市场研究方案

2. 一级市场调研

1）定性研究方法：焦点小组、客户拜访、人种学、社交媒体

2）定量市场调研：问卷调查、消费者评测组、概念测试、感官体验、眼动追踪、生物特征反馈

3）其他类型调研方法：大数据、众包

3. 市场测试

1）产品使用测试：阿尔法测试、贝塔测试、伽马测试

2）试销与市场测试

小组实战：分享本公司的市场调研方案，制定开发过程中的各阶段市场调研方案

三、需求管理与产品定义
1. 用户需求分析与整理

1）卡诺模型：将用户需求转化为产品属性（基本需求、期望需求、兴奋需求）

2）用户体验地图：寻求提升用户产品接触点的体验感

3）需求池管理：对需求进行排序和系统化管理

2. 产品定义的过程

1）概念描述：定性的产品描述

2）产品设计规范：将定性描述转化为定量参数、设定目标规格

3）技术规格：指导产品制造的规格

案例分析：育婴器的产品概念发展

3. 产品概念设计

概念设计工具：概念工程、TRIZ

案例研讨： “黄貂鱼”无线通讯设备

小组实战：制作一份产品概念说明书

第二讲：新产品开发阶段管理——项目过程管理

一、项目可行性论证（立项汇报）

1.商业计划书的撰写

案例研讨：某产品商业计划书

2.可行性论证

1）市场潜力：当前以及未来趋势分析、销售目标

2）财务潜力：投资回报率核算

3）技术可行性：QFD质量屋

4）营销能力：产品营销组合4P、新式上市路径、价值主张、渠道战略

5）制造能力：设备产能评估、原材料/部件可获得性、生产计划的刚性与波动

6）知识产权：分类与四种应对策略

7）法规影响

3.竞争策略分析

1）竞争——成本领先、差异化、细分市场

2）创新——延续式  VS  颠覆式

3）维度——技术 VS 商业模式

4.财务分析

1）成本与售价

2）投资回报率

3）净现值

4）财务分析电子表

5.风险管理
小组实战：分析本公司1-2款产品的商业计划书

二、项目阶段划分与管理

1. 创意生成阶段：将客户需求转化为产品创意

工具：创意生成的十二种工具

2. 概念设计阶段：将产品创意转化为产品定义
3. 实体化设计阶段：确定产品的具体规格要求

工具：联合分析、功能分析、FAST技术图

4. 初始设计与规格阶段（需注意的七个性质）：内外部的需求对应的设计过程

1）功能

2）可生产性

3）可装配性

4）可维护性

5）可回收性

6）可用性

7）可服务性

小组实战：分析本公司案例中的七个性质在项目管理中的哪些阶段进行管控

5. 详细设计与规格阶段

工具：质量功能展开、情感化设计

小组实战：利用质量功能展开工具，分析本公司案例中的可行性论证与产品规格定义

6. 制造与装配阶段：采用原型法与客户进行产品测试

方法：纸质原型、功能原型、可体验原型、阿尔法原型、贝塔原型、试生产原型、虚拟原型、快速原型

小组实战：根据本公司的项目开发流程，说明各阶段样机的作用及成熟度要求

7. 产品上市计划

1）产品上市策略：制定产品上市的8个步骤、抢滩策略

2）产品上市的三个阶段活动

3）产品发布检查表

4）产品上市效果评估

第三讲：项目开展的方式——项目整体管理

一、项目的分类与管理

1. 项目的分类：突破型项目、 平台型项目、 衍生型项目、 支持型项目

2. 项目资源的分配与管理：自上而下、自下而上、二者结合

工具：波士顿矩阵

小组实战：对本公司项目进行分类

二、项目的团队选择与管理

1. 团队的四个阶段：创建——>激荡——>规范——>执行——>解散

2. 跨职能团队与矩阵管理结构：职能型、轻量级、重量级、自主型

3. 团队沟通管理：

1） 工作风格的判定与应用

工具：DISC性格分析——从行为判定工作风格

2）冲突管理

工具：托马斯模型——五种冲突管理方式：回避、包容、竞争、合作、折中

小组实战：讨论本公司OEM与自有品牌产品的团队类型

3) 领导力建设

团队领导四大职责：设定目标、打造明星团队、激励下属、监控但不要事无巨细

高层管理者的四种角色：掌舵者、产品线设计师、项目组合经理、流程建设者

领导力的五力模型：感召力、前瞻力、影响力、决断力、控制力

领导者高情商培养的五个方面：自我认知、自我调节、激励、移情、社交技能

三、新产品开发流程的选择

1. 新产品开发流程

1）新产品开发流程的本质：风险与回报的管理

2）新产品开发流程的发展史：化学产品开发的8个阶段、NASA的阶段法、现代产品开发流程的奠基

3）新产品的全生命周期管理：产品经理 VS 项目经理 VS 营销经理

2. 新产品开发流程的“模糊前端”

1）“模糊前端”的定义

2）“模糊前端”的阶段：创意生成、初始概念开发、产品策划

3）路线图：产品路线图、技术路线图、平台路线图

案例研讨：三星电视的全球产品规划

小组实战：模糊前端 VS 立项开发 的工作差别

3. 主流新产品开发流程

1）集成产品开发流程（IPD）：跨职能协作的系统性开发流程

案例研讨：IBM为华为公司导入IPD的经历和和成功实践

知识拓展：基于IPD产品开发系统的组织实践层级

2）门径管理法（SGS）：超过35年、百余家企业、3000余项新产品项目的总结

案例研讨：家电类/电子类产品开发流程、阶段、工具与方法

3）互联网产品敏捷开发流程：快速迭代的软件开发流程

4）设计思维：D-Thinking非线性的新产品开发工具

5) 系统工程：复杂系统的综合学科应用

6) 精益创业：快速和低成本试错法、创业的三个阶段

4.新产品开发流程比较与选择

小组实战：采用精益创业的方法，绘制本公司自有品牌产品的商业模式画布，制定产品开发上市的三个阶段

第四讲：本公司流程探讨与优化

一、本公司案例详解

二、小组讨论

三、小组分享

【报名方式】请参加培训的单位或者个人通过以下方式联系华盛企联培训中心报名处， 收到报名信息后，将在开班前按报名先后顺序寄发《报到通知书》，详告具体行车路线、学习地点等事项。（提前报名或者组团可以享受优惠）

【温馨提示】本课程也可根据企业情况定制内训，具体详情来电咨询

【报名热线】（010）62972868、62985277